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    采油三廠財務管理職能轉變的措施和成效
    發布時間:2020-12-28

      摘    要: 財務管理職能的轉變是在財務管理者角色轉變基礎上進行管理目標、管理過程、監督執行以及權利分配等方面的創新,是充分發揮財務管理者在決策支持、資源保障、價值創造等方面的作用,關系到企業管理水平的提高、經濟效益的增長。文章以中國石油長慶油田分公司第三采油廠的財務管理實踐為例,分析了石油企業財務職能轉變的意義,介紹了在財務管理職能轉型過程中的實際做法與主要成效,以期為其他石油企業提供經驗借鑒。

      關鍵詞: 財務管理; 財務職能; 降本增效;

      1 、石油企業財務管理職能轉變的意義

      目前,油田企業60%~80%的財務管理活動仍集中在業務處理、財務核算、財務報告等面向數據的工作,未能與油田公司戰略性目標很好地結合。新形勢下,財務管理活動如果不能面向未來也就不能體現企業的戰略發展,可能會導致企業以犧牲長遠利益為代價換取眼前利益的短期行為,阻礙企業高質量、可持續發展。所以企業進行財務管理創新,必須切實完成財務管理職能的“轉向”。

      2015年以來,采油三廠持續開展“開源節流降本增效”工程,確定以“提高質量效益為中心,抓提質增效推動轉型升級”為抓手,制定了《開源節流降本增效實施方案》,完善了全面預算管理機制體制,取得了良好效果,充分調動了全員預算管控積極性,促進了財務管理人員預算管控意識提升、習慣轉變。同時,提高了企業財務管理方法,夯實了管理基礎。其現實意義體現在以下三點。

      1.1 、落實油田公司“西部大慶”戰略的需要

      長慶油田在持續轉變發展方式,高質量發展的情況下,開展財務管理職能轉變,對建設西部大慶以及持續穩產意義重大。財務管理職能的轉變與完善,將使企業管理更加科學化、規范化,更大程度地花好、節約好每一分錢,讓財務管理人員倍感責任的重大。從最開始的對財務管理的認識不足、自我定位不清、與企業決策層缺乏共同語言,逐步轉變為參與企業生產經營和企業管理的決策者。無論是經營領導,還是基層財務工作者,都會努力避免決策失誤的發生,為企業謀求最大利益,使得財務管理者的經營活動與企業的經營結果息息相關,從而更加努力工作。

      1.2 、提高財務管理“三基”工作水平的重要保障

      長慶油田與其他企業相比,其顯著特征是“工區跨度大、地下情況復雜、地面系統分散”,因此財務管理難度比較大。通過找尋合適的方法,提高財務工作執行力,可以促使企業建立并強化“硬管理”與“軟管理”。硬管理就是要建立健全財務管理規章制度,明晰權責,獎懲分明;軟管理就是積極進行財務管理職能轉變,從傳統的以核算為主的財務職能轉向以分析、整合有效信息,用于支持決策,使企業整體效益增值為主的新職能。同時,將企業利益與員工利益結合起來,引導財務管理者關心企業發展,維護自身利益,共同實施企業發展大計。目前,部分基層單位認為生產是業務部門的事,財務工作核心是做賬,不鼓勵財務人員參與管理,參與決策,從而阻礙財務管理職能的發揮。財務管理職能的轉變還有利于提高基層財務工作者的“參政”意識,及時發現企業發展中存在的問題,提高財務管理人員參與企業經營管理的積極性和主動性。
     

    采油三廠財務管理職能轉變的措施和成效
     

      1.3、 提升企業運營效率和質量的需要

      長慶油田在全公司范圍內推進精細化管理,大幅度提高了財務管理現代化水平。采油廠財務管理方式與傳統模式大不相同,基層財務管理者的工作內容也發生了較大調整與轉變,對新時期財務管理提出了新的要求。實施財務管理職能轉變,是企業建立現代財務管理體制的重要保障。利用財務管理職能提升這只“潛力股”,切實改變管理者的工作作風,增強責任感,使其不僅要重視結果,還要重視過程;不僅追求工作任務,還要追求經濟效益;不光看說得怎么樣,更要看干得怎么樣,從而以健全的規章制度為現代企業管理和發展保駕護航。

      2 、采油三廠財務管理職能轉變主要措施

      2.1、 建立一套體系,發揮財務管理職責

      2.1.1 、成立預算管理機構

      財務資產科負責全廠預算平衡以及管理,具體包括成本費用運行跟蹤、指標對比及分析、指導基層單位成本費用管控、與業務部門協調與溝通、向廠領導提供決策信息等。業務部門負責分管成本費用控降措施的落實以及管理,具體包括對基層單位控降措施的指導并提出保障措施、定期分析并向廠預算委員會匯報等。基層單位作為預算管控的責任主體,主要是落實本單位成本費用管控責任、制定措施、跟蹤效果并進行對標分析等。

      2.1.2 、建立全面預算管理體系

      制定《第三采油廠基層單位實施預算總額控制、分項調整、自求平衡工作方案》《第三采油廠開源節流降本增效考核辦法》,運用預算調控政策和降本增效考核機制,讓開源節流降本增效工程的開展有預算支持、責任追究,從源頭上確保工作持續、有效推進。

      (1)要把“權”

      真正落到實處。依據“總額控制、分項調整、自求平衡”工作方案,基層單位擁有預算管理自主權,自行選擇預算最佳投向,達到提高預算使用效益的目的。

      (2)要把“責”

      真正落到實處。依據降本增效考核追責辦法,嚴肅嚴厲落實年度經營業績兌現。同時,將追責辦法與《第三采油廠績效考核實施細則》有機結合并貫徹執行,落實財務管理者工作責任。一是預算控制責任。結合現場情況,做好費用要素之間的平衡調整。二是經濟效益責任。對預算投入、效益都要承擔經濟責任。三是領導責任。不僅要善于經營決策,而且要靈活處置業務,掌握工作主動權,承擔管控責任。

      (3)要把“利”真正落到實處。

      一是采油三廠和基層單位是休戚相關的。采油三廠一切經濟效益來自基層單位,來自生產過程中價值增值,沒有基層單位內部利潤增加,就不可能有采油三廠效益增加。二是采油三廠和基層單位是相輔相成的。基層單位按照生產經營現狀,分層級實施預算控制。三是基層單位經營成果和員工薪酬所得是緊密掛鉤的,以此充分調動員工的積極性和創造性。

      2.2 、搭建兩個平臺,提高財務管理工作效率

      2.2.1 、搭建線上平臺,暢通財務管理信息渠道

      借助采油廠現有信息平臺,開發《財務報表管理系統》,搭建財務數據公開、透明的管理平臺。一是成本費用報表系統上平臺,實現月度通報預算執行情況,對重點費用要素實施預警制度,強化預算過程監督和效益分析,落實管理責任,實現預算管理由目標管理向過程管理轉變。二是 “開源節流降本增效”跟蹤上平臺,實行全員共享,實現從計劃安排、過程實施、效果體現層層落實控降措施。

      2.2.2、 成立線下平臺,充分發揮財務管理職能

      設立發現問題、分析問題、解決問題的線下平臺。即成立成本督查小組,不定期深入一線,以常態化的督查持續開展預算過程管理。

      (1)監督職能。

      通過對基層單位開展督查工作,對管理缺失的單位進行深入跟蹤督查,問需于基層、問計于基層,把握基層關注動向,及時匯總基層單位難點問題,為合理施策提供方向。同時,對基層不能解決的問題,按照“問題歸類、部門對口”原則,由業務部門提出處理意見,提交廠預算委員會審核研究、落實解決。

      (2)參與決策職能。

      針對發現問題制定解決對策。對于人為因素引發的問題,著重從加強人員管理出發,強化解決措施。對于制度缺陷造成的問題,著重從管理上尋找解決問題的根源,從財務管理流程、制度完善上堵塞漏洞,舉一反三研究同類問題的解決辦法。對于客觀存在等不可控因素引發的問題,從政策和措施上尋求最佳解決方案,力爭將影響降到最低。

      (3)反饋職能。

      通過對不同問題處理的對比分析,對問題的發現、分析、處理整個流程建立閉環管理鏈條。深刻剖析產生根源,挖掘深層次、根本性的原因,切實把握問題發生的規律和特點,找準具體原因,摸透問題解決的客觀規律,預防或堵塞問題源頭,提高基層財務工作效率,促進財務管理水平持續提升。

      2.3、 實施三類措施,推進開源節流降本增效工程

      2.3.1、 上下聯動調動降本增效積極性

      廠層面成立降本增效活動領導小組,全面負責開源節流降本增效工程。同時,成立涵蓋油田開發、工藝工程、生產運行等方面的專項工作推進小組,促進跨部門、跨職能人員協同作戰。業務部門結合專項工作小組工作目標,制定實質性、進攻性的降本增效措施,按進度有序推進。如地面工藝系統優化簡化推進小組,由多部門聯合,著力從地面系統的優化簡化解決部分區域油水系統高能耗、低效率的現狀。再如低產低效井關停小組,通過低效無效井轉變生產經營方式,實施油水井關停、間開,大幅度降低生產能耗,減少無效投入。

      2.3.2 、主干費用控降找準降本增效主攻方向

      一是以生產環節為管理中心,以經營環節為監督中心,將主干費用作為降本增效主攻方向。通過優化生產環節和工藝流程,提高系統效率,實現生產組織的有序、高效及經濟運行。二是通過加強車輛使用情況分析,建立科學車輛配備標準,實行車輛動態調整,降低運輸費支出。三是加大高頻作業井、套損井治理力度,強化井下作業監督,降低維護作業頻次。四是深入開展煤改氣工程、修舊利廢,降低燃料、材料費。五是通過強化內部人力資源挖潛,推廣中心站、無人值守井場等方式,降低業務外包費支出。

      3、 采油三廠財務管理職能轉變的主要成效

      3.1、 工作作風明顯改善

      在強化財務管理職能轉變過程中,發現財務管理人員存在“觀望”“推諉”的工作作風,存在“各自為政”“政令不暢”的不良傾向。經過對癥下藥,形成倒逼機制,促使財務管理者對責任常有思、頻繁念,促使工作作風轉變,形成主動尋找問題、解決問題的新常態,從而提高財務管理水平。

      3.2、 財務人員綜合素質明顯提高

      通過搭建兩個平臺,讓財務人員從煩瑣的數據統計中解脫出來,擺脫了與生產業務脫節的現狀,以成本督查的形式深入生產現場,引導財務人員積極與企業決策層有機融合,將綜合素質提升轉化為企業的現實戰斗力,提高了財務管理隊伍的業務水平和實戰技能,提升了財務工作執行力和工作效率。

      3.3 、創新能力顯著提高

      通過實施財務管理職能轉變,激發了財務管理者積極思考和創新的意識,也提升了業務部門管專業同時管成本的責任意識。

      4、 結論

      總之,油田企業財務管理是一項任重而道遠的系統工程,必須在生產經營各個環節加以控制和完善,才能提高企業綜合效益,企業整體管理水平才能進一步提升。

      參考文獻

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      [3]毛偉濤.試論企業管理會計在推進企業精細化管理中的作用[J].佳木斯職業學院學報,2016(10):477.

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